Le management de transition : un marché en cours de structuration
Le Management de Transition est une opportunité pour les entreprises et les organisations de s’attacher une compétence stratégique immédiatement opérationnelle pour une durée limitée.
Il s’est développé initialement au Royaume Uni et aux Pays-Bas dans les années 1970. Ce métier s’est ensuite implanté en France où il s’est fortement développé depuis une quinzaine d’années.
Le Management de Transition consiste à confier provisoirement la gestion de l’entreprise ou de l’une de ses filiales, départements ou branches à un dirigeant opérationnel externe, généralement pour amorcer ou accompagner une phase de changement.
Historiquement, le Management de Transition s’est d’abord imposé dans des situations de crise, notamment lors de la fermeture de sites industriels, pendant l’absence prolongée d’un dirigeant ou pour pallier un déficit du management. Aujourd’hui, le métier s’est élargi et couvre un spectre plus large de situations, où il s’agit davantage de mener un projet stratégique, de rentabiliser l’outil de production ou encore de gérer une forte croissance.
A. Le manager de transition : un professionnel au cœur de l’action
Le manager de transition est un professionnel mandaté par des actionnaires ou des dirigeants. Il met à disposition son expérience et ses talents de manager pour diriger une entreprise, un service ou une organisation, pour régler une situation ou pour conduire un projet d’envergure. Son intervention évite à l’entreprise ou à l’organisation l’investissement d’un recrutement ou l’épuisement des ressources internes.
Le manager de transition est à la fois un décideur, une femme ou un homme d’action et de projet. Il conçoit et met en œuvre des solutions au cœur de l’entreprise ou de l’organisation, au plus près des réalités des équipes sur le terrain.
Le manager de transition est sans passé ni futur dans l’organisation. Il a vocation à disparaître une fois ses objectifs atteints ; il peut agir avec davantage d’indépendance et sans que n’interfèrent des contingences personnelles dans ses décisions.
B. Les principales missions du Management de Transition
1. Réussir une transformation organisationnelle afin d’assurer :
une réorganisation structurelle,
un changement du système d’information,
une mutation technologique,
une transition face à l’apparition d’une nouvelle concurrence ou à un bouleversement du marché,
la création de fonctions nouvelles,
la mise en place d’une démarche qualité,
la gestion de l’innovation.
2. Assurer un remplacement ponctuel d’un dirigeant ou d’une personne clé dans l’organisation, reprendre en main provisoirement une entreprise, un département ou une organisation suite :
au départ d’un cadre dirigeant,
l’absence temporaire d’un dirigeant (formation, maladie, accident),
au décès d’un dirigeant fondateur.
3. Conduire un projet stratégique :
structurer la croissance du marché et du chiffre d’affaires,
assurer la réussite d’une croissance externe ou d’une acquisition,
lancer de nouvelles activités, de nouveaux produits ou services,
diversifier une activité.
4. Faire face à une situation de crise, répondre à des difficultés ponctuelles :
une restructuration,
l’amélioration des performances,
un plan de sauvegarde de l’emploi,
la fermeture d’un site ou d’une usine,
l’externalisation d’un département ou d’une activité,
la cession de l’entreprise ou d’une activité
C. Les avantages et les atouts du Management de Transition
1. Une direction de projet concrète, efficace et active
Contrairement au conseil traditionnel qui est davantage dans le dire, le manager de transition est dans le faire, en occupant une fonction managériale et hiérarchique sur les équipes. Il prend des décisions et exerce des responsabilités.
2. Des solutions innovantes, un savoir-faire de manager expérimenté
Malgré sa présence quotidienne si la situation l’exige, le manager de transition est externe à l’entreprise. Il apporte sa diversité d’expériences et de nouvelles pratiques innovantes. Il a la liberté de prendre les bonnes décisions sans retenue, sans se soucier des pratiques ou des habitudes en vigueur.
3. La réussite comme unique objectif
Dans l’entreprise ou l’organisation, le manager de transition n’a pas de passé ni d’avenir, pas de projet de carrière en interne. Il ne subit pas le poids du passé et les freins au changement. Il peut se concentrer sur un seul objectif, dans l’intérêt général de l’entreprise ou de l’organisation : tenir ses résultats et assurer la réussite de sa mission.
4. Rapidité de mise en œuvre
Le manager de transition est rapidement disponible, généralement en quelques jours. L’organisation n’a pas à supporter les longues étapes d’un recrutement
D. Le profil des managers de transition
Toutes les situations de changement ou de difficultés ne requièrent pas forcément comme conclusion l’appel à un manager de transition.
L’actionnaire ou le dirigeant devront trancher entre la solution interne, le recrutement extérieur ou faire appel à un manager de transition.
Si cette dernière solution était retenue, ils devront valider les qualités liées au profil professionnel :
avoir un esprit entrepreneur,
présenter des expériences réussies,
être reconnu dans son domaine d’expertise,
avoir une intelligence des situations,
savoir gérer des situations complexes et tendues.
Un manager de transition doit être passé d’une logique de pouvoir à une logique de contribution et de résultat. Il doit avoir une forte capacité d’écoute, il doit comprendre vite, agir vite, il doit être convaincant, avoir un discours clair et réaliste, il doit contrôler, mesurer et restituer
Les missions de Management de Transition peuvent être effectuées sous différents statuts juridiques
contrat classique entre la structure du manager de transition et le client final,
contrat classique entre une société de Management de Transition et le client final,
contrat de travail à durée déterminée,
contrat de prestations entre une société de portage et le client final couplé à un contrat de travail entre le Manager de Transition et la société de portage,
l’intérim classique
Faire appel à un manager de transition n’est pas réservé aux seuls grands groupes. De nombreuses PME/PMI ont franchi le pas ces dernières années, conscientes que, pour gérer un changement majeur ou une situation transitoire, le Management de Transition est une solution adaptée et efficace
Pour contribuer à la structuration du marché, plusieurs cabinets de Management de Transition ont décidé de créer, en 2008, l’Agence Française du Management de Transition (www.afmdt-asso.org)
Bruno HUERTA
Manager de Transition
TRANSITION&PERFORMANCE
www.trepe.fr
